Uno de los grandes retos que enfrentan las Pymes mexicanas frente al boom de la manufactura y el crecimiento acelerado –muchas veces mayor al esperado– radica en su propio origen.
Vamos por partes: en México, el INEGI calcula que el 85% de las organizaciones son negocios familiares. Esto, por sí mismo, no tiene nada malo, al contrario, el hecho de que una familia tenga la convicción de aspirar a una mejor vida y concentrar esos esfuerzos en una actividad empresarial es, desde mi punto de vista, uno de los más grandes retos que uno puede afrontar en su vida y una herencia invaluable.
Como parte de una organización que nació por un ímpetu familiar y que se ha mantenido así durante varios años, considero que los números no pueden estar equivocados: las empresas familiares mueven al país.
Basta considerar que, en el mundo de la manufactura, el número de negocios familiares podría ascender incluso a 90% —pues el 95% de las empresas de manufactura son Pymes— y que deben generar alrededor del 75% de los empleos del sector.
He visto empresas familiares alcanzar objetivos que parecían imposibles: exportar sus productos al otro lado del mundo, unirse a cadenas de proveeduría de las empresas más importantes, abrir oficinas y plantas productivas en países súper desarrollados e incluso competir en tecnología con los líderes globales de su sector.
Sin embargo, también hay que tener en cuenta los otros números.
La mayoría de las empresas familiares en México limitan su tiempo de vida, en el mejor de los casos, a 25 o 30 años.
El 70% de las empresas familiares no supera la primera generación.
De la segunda a la tercera generación solamente quedará el 12% de las empresas, y ya no hablemos de la cuarta generación, a la que solo llega el 3% de las organizaciones familiares.
Hoy, más que nunca, se vuelven trascendentes estas cifras y esta problemática en las empresas familiares que son parte del sector manufacturero.
En primer lugar, porque las empresas que aterrizan con fuertes inversiones en el país, apostando por proveeduría local, llegan con una idea muy distinta de gobierno corporativo, esperando que esto ya se encuentre instaurado en los proveedores con los que se van a sentar a hacer negocios.
De acuerdo con Grupo GIS, el 51% de las empresas familiares no tiene definidos sus procesos sucesorios, no cuentan con un modelo de administración bien establecido y, con ello, también se va perdiendo poco a poco la capacidad de llegar a acuerdos entre los líderes.
Las empresas familiares son una realidad en la manufactura y en cualquier otro sector, pero es necesario que, tras la necesidad de desarrollo acelerado, el aspecto “familiar” no sea un impedimento para la formalización del negocio y sus procesos.
No es casualidad que las OEM’s estén cada vez más interesadas en los procesos internos de los proveedores, que pregunten ¿quién toma las decisiones?, ¿tienen representante legal?, ¿han establecido un gobierno corporativo?, ¿cómo se llega a acuerdos?, ¿cómo se decide en qué se va a invertir?
La formalización de una administración y de darle mayor seriedad a los protocolos y procesos internos será fundamental si la empresa busca en el futuro invertir de manera inteligente, crear programas de capacitación, establecer alianzas de negocio y definir, de forma general y particular, cuál será la evolución de la empresa. Es decir, necesita de esta evolución si tiene como prioridad sobrevivir y aprovechar el contexto de nuevas inversiones que vivimos en el país.
Como líder en una empresa “familiar” agradezco todos los días el esfuerzo de las generaciones pasadas para cimentar la empresa; sin embargo, también soy consciente de que los siguientes pasos nos tocan a nosotros.
