Estamos acostumbrados a pensar que la empresa tiene un objetivo fijo, cuando, en realidad, hay contextos que pueden alterar para siempre esos planes.
Algo que no deja de sorprenderme como admirador de la fenomenología industrial en México, es que, aunque la meta de todas las empresas -por suposición general- es ser líderes en su sector, la realidad no siempre puede convenir con esta idea. Y no es para menos, pues las compañías, como los organismos biológicos, tienden a evolucionar para adaptarse a su entorno, incluso si esto implica improvisar sobre la marcha.
Para no ir muy lejos, durante la pandemia, algunas empresas del sector automotriz y de algunos otras industrias que no se consideraron “esenciales”, sufrieron de golpe el parón de sus actividades, sin una fecha clara para regresar a su trabajo operativo.
Muchas de estas empresas decidieron sentarse a esperar hasta que se decidiera terminar con el contexto de emergencia; sin embargo, hubo otras que se salieron de su zona de confort e inmediatamente buscaron la manera de regresar al trabajo.
Algunas de esas fábricas vieron la manera de convertirse en proveedores de alguna industria “esencial”, como la médica, electrónica o de electrodomésticos, y con ello, volver a la marcha. Como resultado, estas factorías no fueron tan afectadas, pudieron proteger a la mayoría de sus colaboradores de quedarse sin empleo y encontraron nuevas oportunidades de negocio que les permitió no solo reabrir, sino seguir creciendo.
La enseñanza, tal vez, radica en el hecho de que un proyecto no siempre sigue un plan definido, hay que saber encontrar la flexibilidad y contar con la capacidad para dar golpes de timón en los momentos que el contexto nos lo exige.
Hultek es testigo vivo de esta filosofía: la empresa inició operaciones en 1981 como un negocio familiar que abastecía pedidos a una empresa de siderurgia en Monclova, Coahuila. No era un gran fabricantes, solo producía refacciones en un pequeño volumen. El Tratado de Libre Comercio (TLCAN) orilló a que la empresa tomara las riendas para dar un giro y participar en la manufactura de todo tipo: cualquier industria requiere del hule en algún momento.
Y estoy seguro que esto mismo le pasó a decenas de proveedores de la región. Según el Centro de Estudios de Finanzas Públicas de la Cámara de Diputados, la manufactura antes del TLCAN no representaba ni el 1.9% del PIB, pero, tras su implementación, el sector creció a un total nacional del 3.4% del PIB; en 2023, hablamos de una representación del 18% de esa misma estadística.
Esto ocurrió principalmente por la Inversión Extranjera Directa para la manufactura, la diversificación de productos de la región y porque algunos sectores tuvimos que adaptarnos a la demanda, incluso si eso significaba dar un brinco al siguiente nivel y replantearnos hacia dónde y cómo queríamos llegar.
Actualmente, tenemos a la vuelta otra gran oportunidad: el Nearshoring. Algunos proveedores de la región están tomando cartas en el asunto y se están sumando activamente al crecimiento de la industria.
Las Pymes mexicanas están ante una oportunidad que, si no se aprovecha, será única e irrepetible. Para apostar por esta nueva época dorada, se requiere de un sentido de adaptabilidad que, para ser honesto, no siempre se tiene, sobre todo porque la mirada de la empresa en México suele ser ensimismada y cerrada a una estructura demasiado jerarquizada. Hay una sobrevaloración del statu quo frente al riesgo, lo desconocido, y todo aquello que exija nuevas inversiones, o una escalabilidad importante.
Afuera hay líderes empresariales que probablemente estén ante la duda de tomar, o no, el siguiente upgrade, para ellos es mi mensaje: no todos los caminos apuntan a Roma, los tiempos cambian y está en sus manos reescribir su propia historia.
