Siempre me ha llamado la atención que el sistema contable y financiero de las empresas, normalmente no tiene ninguna aplicación práctica para la toma de decisiones en la operación. Fuera de pagar los impuestos y decirles a los accionistas si hubo utilidades o no (según el contador), la realidad es que tiene poco uso y menos una utilidad práctica en la operación y las ventas.
Sabemos que si tú le entregas la contabilidad de una empresa a cinco contadores, los mismos cinco tendrán resultados diferentes dependiendo de la manera personal en que asignan los costos. Si, además, le agregamos que la gran mayoría de los contadores y contralores no solamente no entienden de qué se trata la operación de la empresa y cuál es el origen de las utilidades y pérdidas. Me cuesta mucho más entender es por qué no sienten ninguna obligación de aportar información a directores de planta y su siguiente nivel para tomar decisiones acertadas.
Pero la culpa siempre es de dos. Lo que nos lleva rápidamente a pensar cual será la responsabilidad por parte del director de Operaciones respecto a este problema, lo que nos hace pensar que seguramente él no exige que le llegue esta información de manera útil o si la recibe, no la sabe interpretar.
Al final del día, la única frase que se oye es “hay que bajar los costos”, pero nadie sabe exactamente cuáles o por dónde empezar.
¿Pero cuál es el origen o causa raíz de este problema?
De entrada, ¿por qué existe una seria desconexión entre la cotización y el estado de resultados?
El que cotiza, pone los números que le da la gana, pero la realidad nadie sabe de dónde salieron y no puede comprobar si estos son reales. Por ello, es importante siempre confirmar o cruzar nuestros valores reales (estado de resultados) con lo que se supone que cotizamos.
¿Y cómo logramos esto? Bien, pues lo primero que debemos tener claro es que las cotizaciones y el estado de resultados deben de tener la misma estructura para que sean comparables entre sí.
Esto significa que los renglones de costo que estemos pensando considerar en nuestra cotización deben de ser de forma obligatoria los mismos que se usarán en el estado de resultados o viceversa.
Si revisa su estado de resultados, normalmente éste tiene pocos renglones, y además, seguro, no son los mismos que se usaron en la cotización.
Costo real
Por lo tanto, si queremos que todo empiece a tomar sentido y empecemos a comprobar nuestros resultados reales tenemos que cuadrar los datos de manera matricial. Esto significa que vamos a considerar cada una de nuestras cotizaciones como si fuera un estado de resultados, y al sumar los renglones de los costos tomados en cuenta, al final tendremos el costo real y el precio de venta.
Lo interesante es que, al ordenar los costos por tamaño, de alguna manera nos empieza a decir a que nos dedicamos.
Vamos a poner un ejemplo, una empresa de inyección de plásticos para industria aeronáutica muchas veces tiene muchos más costos en el reglón de ingeniería que en los costos de inyección. Esto nos confirma que, aunque aparentemente nos dedicamos a la inyección de plásticos, el negocio está centrado en la ingeniería. Dicho de otra manera, nosotros vendemos más ingeniería, por lo cual la inyección de plásticos se convierte en un pretexto.
En el lado opuesto, una empresa de inyección de plásticos que hace plásticos de consumo, como pueden ser tapas de refrescos, muchas veces el renglón de materias primas es el 80% de los costos, por lo que me queda claro nuevamente que la inyección de plásticos vuelve a ser un pretexto, porque en esta empresa nos dedicamos más a la compraventa de materias primas.
Lo que me ha ido quedando claro con los años, es que si su misión y la visión de la empresa no tienen alguna referencia con alguno de los dos o tres primeros renglones del estado de resultados (ordenados por importancia), hay algo claro, que no sabemos a que nos dedicamos.
Sonará raro, pero la definición de la empresa nunca quedará bien especificada si el estado de resultados no confirma la definición que hicimos.
Entonces viene la pregunta, ¿para qué detallamos mucho una cotización con 10 renglones si estos no son los que el estado de resultados usará?
Y la siguiente pregunta sería: ¿cuántos renglones se deberían usar? La respuesta seria depende a qué nos dediquemos. Inyectar plástico, no significa que nos dediquemos a esto.
Una manera de empezar a determinar este rubro, es saber ¿cuántos directores y gerentes tenemos? Por lo cual su presupuesto de cada uno de ellos, debería de ser uno de los renglones de nuestro estado de resultados.
¿Y tú? Cómo compruebas que tus precios son correctos y son el verdadero reflejo de tu operación.
