Diversificación del sector aeroespacial, oportunidad para la proveeduría

Para satisfacer su creciente demanda, la industria aeroespacial en México busca incrementar su cadena de valor dentro del país. Y es que si bien la aviación comercial es su cara más popular, este sector concentra otras divisiones, como el militar y el de vehículos aéreos no tripulados (drones), que les permite mantener buenas expectativas. Sin embargo, muchas empresas mexicanas tienen retos importantes que atender para satisfacer los estándares de calidad, producción y logística que los haría consolidarse como proveedores de este sector. Datos proporcionados por la Federación Mexicana de la Industria Aeroespacial, A.C. (Femia) señalan que 35% de las 110 empresas adheridas al organismo son de origen mexicano, el resto son extranjeras. Uno de los objetivos es sumar más compañías mexicanas a esta industria. Para ello se debe contrarrestar la baja concreción de negocios entre las empresas que buscan ser suministradoras de las compañías tractoras en México. Con este propósito, la Femia creó un nuevo modelo de acompañamiento. HOW WE HELP…? Este nuevo esquema consta de cinco fases, explicó Xavier Hurtado, director de la Cadena de Suministro Aeroespacial de la Femia. La estrategia se conduce por una comisión técnica enfocada en acompañar a empresas mexicanas en su camino a convertirse en proveedoras aeronáuticas. Fase 1 - Encontrar y pre auditar En ella identifican la demanda del comprador, se integran posibles pedimentos de compra y se inicia la búsqueda de proveedores que puedan satisfacer el requerimiento. Fase 2 – Conexión Se echa mano del inventario aeroespacial, el cual cuenta con capacidades englobadas en 20 categorías y 420 proveedores identificados; se organizan además eventos de networking, misiones comerciales, ferias y días del proveedor para acercar a compradores con empresas Tier 2 y 3. Fase 3 - Citas Para esta etapa, la Femia capacita a las empresas en áreas de cotización, análisis, open book, modelo de costeo y términos comerciales. Se hacen además evaluaciones sobre su competitividad para que presenten sus fortalezas a las compañías tractoras. Paso 4 - PPAP / FAI La Femia auxilia a las potenciales suministradoras con sus indicadores Key Performance Indicator, (KPI), On Time Delivery (OTD) y Project Portfolio Management (PPM), así como con certificaciones de comercio exterior y el posible acceso a incentivos gubernamentales. Paso 5 - Land Transport Authority A esta instancia se lleva la implementación del plan de mejora, la integración de proveedores a la cadena de suministro y el despliegue de desarrollo del mismo. “Antes nos quedábamos en la Fase 2, conectarlos nada más. Lo que hicimos fue integrar una comisión técnica, para justo poder transferir ese conocimiento. Nos ha llevado tres años llegar a este modelo, cuando originalmente pensábamos que solo era un ejercicio de localización, te decíamos: ¿Necesitas maquinados? Te presento a maquinados. Hemos tenido que profundizar en todo esto”, explicó Xavier Hurtado. COMPRADORAS En México, hay más de 350 empresas aeroespaciales, muchas de ellas de nivel OEM y Tier 1, las cuales demandan proveeduría para concretar sus operaciones y producción. Collins Aerospace se cuenta entre estas. Ernesto Vidaurri, gerente regional de Collins Aerospace México, habló sobre la mirada que han puesto en la cadena de suministro mexicana y los retos que esta conlleva. “Compramos maquinados, fabricación, raw material, electrónicos, composites, todo esto ya lo compramos actualmente, y nuestro trabajo es traer más negocio a México, más piezas, hacer más transiciones para proveedores nacionales”; sin embargo, el directivo compartió que han advertido deficiencias que frenan el incremento del suministro local. “¿Qué deben tener estos proveedores? Obviamente empezamos por la calidad, no hay vuelta de hoja, deben tener capacidades y aquí no es nada más tener dinero y comprar una máquina, es saber usarla”. La compañía, con sede en EE.UU., tiene instalaciones en las ciudades de Mexicali (Baja California), donde desarrolla sistemas integrados de aviónica y aerogeneradores, y Nogales (Sonora), que se dedica a la producción de asientos e iluminación para el interior de las aeronaves. La presencia global de esta y otras empresas del sector es otro reto para la proveeduría local, pues la competencia no es solo entre compañías asentadas en México. Por ello, Ernesto Vidaurri instó a las empresas del país a incrementar la complejidad de sus capacidades y, sobre todo, a aprender a cotizar para este mercado. “Precio competitivo, es en lo que estamos teniendo más problemas. Los empresarios deben ganar dinero, pero tienen que ser agresivos, planear a largo plazo, aprovechar las oportunidades, a lo mejor sacrificar un poco el margen que quieran ganar, pero sabiendo que esto a futuro va a ser muy estable. Muchos creen que el aeroespace es sinónimo de millonarios, pero no es por ahí, no quieran cobrarnos más de lo que le cobran al sector automotriz”, alertó el directivo durante una reunión con potenciales proveedores del sector. Las deficiencias entre las empresas mexicanas que buscan o podrían proveer a esta industria también es una preocupación para General Electric (GE). Esto los llevó a diseñar una estrategia para crecer su proveeduría en México. Alberto Robles, líder estratégico de la cadena de suministro de GE Infraestructura en Latinoamérica, explicó que el plan consta de cuatro elementos estratégicos. Dos de ellos son de corto plazo: Desarrollo orgánico, “es decir, con las capacidades aeroespaciales que tenemos establecidas actualmente, vemos cómo los ayudamos a llegar al siguiente nivel”. El otro elemento es la migración, que busca llevar a una empresa proveedora de una industria determinada, a que abastezca al sector aeroespacial. “A largo plazo tenemos la parte de alianzas estratégicas. ¿Por qué no traer capacidades tecnológicas que tal vez no existan en el país?”, en esta parte se advierten dos esquemas: un programa de alianzas para construir nuevas capacidades atrayendo capitales extranjeros; y otra que inste a la construcción de nuevas capacidades internas y adquisición estratégica de habilidades. Bombardier también ha instaurado estrategias que le han permitido a ampliar sus capacidades en México. Carlos Robles, vicepresidente en México de la compañía canadiense, habló de las habilidades de los ingenieros y mano de obra mexicanos, factores que los llevaron a fabricar el tercio trasero del jet de negocios Global 7500. “Hoy estamos haciendo un sistema que contiene todo tipo de utillaje, power, arneses, geolocalización. Pasamos de 14 sistemas, a 38. Esto ha significado un record de cómo incorporamos tecnología en el ensamble. Por un lado fuimos capaces de colaborar en el sitio de la línea de producción, es decir, desde el avión uno, la mayoría de los componentes se hacían en Canadá y se trajeron a México. En el caso del Global 7500, básicamente todo se hizo desde el primero aquí en Querétaro”. El siguiente paso para Bombardier, cuya presencia en México se extiende a las ciudades de Huehuetoca, Sahagún, Ciudad de México y Querétaro, es comprar más insumos en este país. El directivo reveló que están en busca de un fabricante de selladores que curen más rápido. “Tardamos un montón en que los selladores curen. También somos socialmente responsables y la evolución de los materiales los hace cada vez más libres de residuos peligrosos. Hay una transición hacia una nueva tecnología que queremos explotar”, sostuvo. DIVERSIFICACIÓN El 75% de la cartera de productos y servicios de Collins Aerospace está enfocado en la aviación comercial, el resto atiende a la parte militar. Del total de su producción, 60% es equipo original y 40, son accesorios. Esta diversificación es cada vez más visible en las compañías trasnacionales del sector. Alberto Robles de GE hizo énfasis en ella. “Nuestro vecino del norte tiene destinado un mayor presupuesto para proyectos militares, lo que puede significar una oportunidad para nuestro país. Desde luego, por nuestra proximidad con EE.UU. [somos un país atractivo para la adquisición de suministros], no solamente por la cuestión de que somos culturas parecidas y la zona horario, sino en términos logísticos, inventarios y otros elementos, que son muy importantes al momento de tomar la decisión de dónde comprar”. Otra de las empresas aeronáuticas globales que se ha diversificado es Textron. La compañía se define como una “empresa multisectorial de 13.6 mil millones de dólares que emplea a 35,000 creadores, pensadores, creadores y hacedores talentosos en todo el mundo. Hacemos cosas que vuelan, flotan, hacen zoom y se lanzan”. Su oferta de marcas y negocios de divide así: Textron Aviation (36% de la compañía), división dedicada a los aviones cessna, beechcraft, hawker y capacidades de ingeniería; Bell (23%), área que se enfoca en el desarrollo y fabricación de accesorios aeronáuticos; Textron Systems (10%), engloba los sistemas de armas y sensores, los sistemas no tripulados, los marinos y terrestres, así como el entrenamiento de simulaciones de TRU; Industrial (31%), incluye vehículos especializados, herramientas y prueba; mientras que el Financiamiento, representa el 1% de la compañía. Lilia Henn, Manager Strategic Sourcing de Bell Textron, aseguró de la compañía planea elevar sus operaciones y proveeduría en México, país donde tiene presencia en Querétaro y Chihuahua. Y es que su actual alianza con Uber, para quien desarrolla el taxi volador Bell Nexus, orilla a la compañía a buscar empresas que le suministren innovación. La aeronave, todavía en formato de prototipo, se creará conjuntamente con otras empresas especializadas.