Para alcanzar la eficiencia, es fundamental el trabajo conjunto entre los equipos de producción y logística en las empresas
Es fundamental que tanto logística como el equipo de industria trabajen a la misma velocidad exigida por la organización, dijo Daniel Razo, head de supply chain en Artsana.
En un webinar exclusivo para Mexico Industry, Razo compartió los cinco puntos que garantizan una operación sincronizada en la industria manufacturera, en donde enfatizó la necesidad de la sincronía entre ambos departamentos para lograr los resultados esperados por las empresas.
1. Necesidad de sincronía
Razo enfatizó que producción y logística son elementos que forman parte de un proceso que, además, incluyen otros departamentos. Para ejemplificar el trabajo colaborativo que se debe desempeñar, el jefe de la cadena de proveeduría de Artsana utilizó la analogía del esfuerzo en conjunto que realiza una orquesta sinfónica.
“No nos podemos ver como enemigos. Cada campaña de una venta directa, nosotros recibimos la información de cuál será la demanda real, y esta variará. Con las primeras tomas de necesidad de ese momento, le dimos señales a la producción y a los proveedores de los insumos (elaborador de empaques y etiquetas, por ejemplo). Como una orquesta, todos leíamos la misma partitura. Si un producto sobrevendía, lo avisábamos, y también si el producto no se vendía, para bajar la producción”, destacó.
Ejemplificando el trabajo que hace un músico en tiempo real para adaptar la velocidad de su banda, Razo compartió la necesidad de ajustar los cambios de la demanda lo más rápido posible, con sistemas de información. “De esta forma, productores y proveedores pueden acelerar o frenar el tempo de las necesidades que marca el mercado. Como en la música, todos deben tocar con la misma velocidad”, refirió.
En este sentido, la sugerencia es que el Indicador Clave de Desempeño (KPI, por sus siglas en inglés) de una organización de manufactura esté alineado con el indicador de la cadena de suministro. “De otra forma, no habrá sincronía en los indicadores, provocando disrupción en la cadena de abasto. Todos deben tocar la misma canción, al mismo tiempo”, destacó.
2. Necesidad de una misma ejecución maestra
Otra sugerencia que Razo dio fue la necesidad de tener un plan rector, a través de un plan de ventas y operaciones.
“La ejecución maestra depende de un proceso sincronizado, es decir, todos deben leer la misma partitura. Si la cadena de proveeduría tiene una partitura distinta a la producción, no tocarán las mismas canciones. Es importante que el plan de ventas sea consensuado, en el que esté involucrada la alta dirección, mercadotecnia y finanzas”, dijo.
En el equipo de mercadotecnia, explicó, será de gran utilidad el plan de ventas y operaciones, puesto que habrá de lanzamientos, necesidades, precios objetivos, participación de mercado, entre otras cosas.
Por otro lado, el equipo comercial, detalló Razo, pondrá la voz del cliente en el trabajo de las empresas. “Este departamento es el primero en recibir quejas, retroalimentaciones y situaciones con las tiendas que venden los productos. Con la información se puede nutrir el proceso: número de puntos de venta, alcance, capacidad de puntos de venta, análisis de expansión. Debemos involucrarnos en todo esto. Si nos preguntan por planes de expansión o crecimiento de tiendas, debemos saber cuántas tiendas, fecha de lanzamiento, capacidad de productos. Todos estos son elementos vitales para procesos de planeación. Esta es la primera tarea en los departamentos de manufactura y proveeduría: tener una partitura clara”, dijo.
- Productividad
Otro consejo es buscar un balance entre proveeduría y manufactura para tener una productividad más eficiente. “Si tendremos cierta improductividad, algo normal en estos departamentos, que sea la que menos costo se transfiere a la productividad. Hay que minimizarla, para que no tenga tanto impacto en la organización. Esto se logra con un acuerdo entre los departamentos involucrados”, mencionó.
Dos de las cosas que busca la industria son largas líneas de producción y pocos cambios en ellas. “No obstante, al tensar líneas de producción, lo que lográbamos en una empresa de motocicletas era una fuerte improductividad. Una estrategia empleada fue dedicar las líneas en un nivel de especialización, para fabricar ciertos productos muy demandados en el mercado. Esto tuvo como efecto que la producción creciera. Por otro lado, redujimos el número de cambios en ciertas líneas, lo cual logró la especialización en el personal. Además, tuvimos más velocidad de producción en las motocicletas en demanda que en otras. Esto nos permitió pagar cierta ineficiencia por la fabricación compleja de una motocicleta de poca demanda. Para esto nos pusimos de acuerdo manufactura y proveeduría”, destacó Razo.
- Necesidad de poner al cliente en el centro
De acuerdo con Razo, los KPI más importantes para la proveeduría y producción son los asociados a los clientes, como tiempo de entrega, nivel de servicio y rendimiento del cumplimiento total.
“Yo he trabajado en organizaciones que tienen hasta 70 KPI, pero los más importantes son los de los clientes. Estos están asociados con la fuerza de ventas. Los clientes no esperan a que el proveedor tenga surtido de productos; ellos van en busca de una marca que le satisfaga sus necesidades. Estar en puntos de venta es clave para una organización. En este sentido, los demás KPI son secundarios”, sostuvo.
- Necesidad de tener planeaciones a corto plazo
La última sugerencia de Razo fue evitar planes a largo plazo. “Una de las cosas que nos dejó el Covid-19 es que las empresas hacían planeaciones de largo plazo, pero estos procesos se han quedado atrás. Los clientes son más abiertos, ya que hay mucha oferta y publicidad. Además, hoy puedes pedir algo que puedes obtener mañana”.
Una sugerencia, agregó, es que se deben realizar esfuerzos de industria 4.0 para evitar riesgo de cierre de negocio. “Si el cliente no puede pedir tus productos en una aplicación para que llegue en máximo 48 horas a tu casa, estás en riesgo de muerte. Hay que acelerar procesos tecnológicos y plataformas que permitan flexibilidad”, señaló.
La flexibilidad, explicó, se debe traducir en procesos de producción y proveeduría. “A una empresa que tenga mucho inventario le costará de algún modo. A las empresas carentes de flexibilidad en líneas de producción o redes de abasto con proveedores de alto nivel de competitividad, también les costará”, advirtió.
Esto, agregó, no es fácil, debido a los retos de la situación del Covid-19:
- Puertos saturados.
- Falta de contenedores.
- Alto nivel de contenedores.
- Producción en China semicolapsada.
- Paros de energía en China.
- Paros en puertos al 50 por ciento.
- Barcos en espera.
- Mercado estadounidense con carencia de personal para descargar contenedores.
- Necesidad de agilizar cadenas de suministro.
“Esto nos hace preguntarnos sobre la conveniencia de importar componentes en situaciones donde no tenemos viabilidad. Hay que buscar proveedores nacionales”.
Por último, dijo que una planeación se debe hacer desde los tres a los seis meses. Una vez pasado el tiempo, se debe revisar para replantearla y adaptarla a las necesidades del mercado.
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