El director general del Clúster Automotriz de Querétaro, fue nombrado el 4 de mayo de este año presidente de la Red Nacional de Clústers de la Industria Automotriz. En entrevista, el nuevo representante habla sobre las estrategias y retos para fortalecer a esta industria.
¿Cuál es la visión y los objetivos para tu periodo al frente de la Red Nacional de Clústeres?
La red no es un organismo de representación. Si bien es cierto, al ser una red nacional, tenemos un gran ámbito de influencia, la red está conformada por 11 clústeres de las 11 regiones con mayor presencia de la industria automotriz, hay un par de regiones que están trabajando en tener sus propios clústers, pero con estos 11 tenemos una concentración cercana a 500 empresas que estamos atendiendo en todos los niveles de la cadena de suministro (Fabricantes de Equipo Original, Tier 1, 2 y 3, proveedores de soporte a la cadena de proveeduría) y cada uno genera un espacio de colaboración entre gobierno, empresas y academia.
Yo creo que una red lo que tiene que hacer es potenciar la colaboración que existe en cada una de las localidades donde están presentes estos clústers y, además, al ser una red buscamos consolidar el modelo de clúster.
Hay distintos niveles de madurez en México del modelo de clúster, hay regiones muy avanzadas, hay regiones que tienen un marco legal, que tienen mecanismos de soporte, de comunicación, de evaluación de los clústers y hay otras en las que definitivamente no hay nada. Uno de los objetivos principales que nos estamos planteando en la red es contribuir a la consolidación en el modelo clúster en México.
Que todos los clústers que están en la red puedan, a partir de la experiencia, de la colaboración, llevar a sus propios estados y regiones las prácticas exitosas en el modelo de clúster. Eso implica muchas cosas, no solo es política pública, sino también el despliegue operativo que lleva cada uno de los clústers. Y esto nos lleva a otros de los objetivos que nos estamos planteando: fortalecer a cada uno de los clústers en su ámbito de operación, es decir, transmitir un mayor valor añadido para sus miembros.
Esto nos ayuda a los ciclos de rentabilidad, de operación, de prestigio, de posicionamiento del clúster. Si nosotros consolidamos el modelo en la región y ayudamos al clúster a fortalecerse por consecuencia, el sector será fortalecido.
Entonces, en esa misma ruta vamos a seguir para ayudarnos entre todos a fortalecer nuestras respectivas operaciones.
Estamos planteando podernos apoyar entre todos a través de compartir buenas prácticas, lecciones aprendidas, intercambiar modelos exitosos, programas que hayamos implementado
Hay diversas oportunidades que estamos visualizando en temas de desarrollo de proveeduría, porque cada uno de nosotros recibimos en nuestras regiones solicitudes de información de proveeduría o requerimientos de grandes empresas y queremos, a través de la red, irlos vinculando y con eso incrementar el calor de servicio que brindamos en cada una de las regiones a nuestros miembros.
También hay un gran potencial en el desarrollo de las competencias del talento con dos enfoques: uno es poder atender los planes de crecimiento que están teniendo las empresas y en cantidad de personal tener la suficientemente adecuada, trasladar las lecciones aprendidas en las distintas regiones, modelos de reclutamiento, de identificación y capacitación de personal. Y dos, atender las tendencias del sector que hemos visualizado en México a una conversión hacia la ingeniería, diseño, validación, hacia el proceso del desarrollo de producto que comienza a haber en diversos lados.
En este último es más complejo el tema porque hay que hacer un trabajo más cercano con las universidades, sobre todo para poder desarrollar los perfiles que se requieren.
Como la masa crítica cada vez es más grande a nivel país, no es tan amplia en lo local, por más que estemos creciendo.
Al concentrar, a través de la red la demanda, las necesidades, los volúmenes de personal, las competencias podremos impulsar, tal vez por regiones, que se detonen en algunas zonas en algunos centros de formación particulares la demanda que se puede cubrir en toda la región.
Esto tiene una alta posibilidad y nos permitirá consolidar cada clúster, consolidar el modelo, enfocarnos en aspectos técnicos de competitividad y a partir de ello generar otros espacios de participación para poder ir llevando a otras regiones la madurez del modelo y, eventualmente, poder tener la oportunidad con el gobierno federal de hablar del modelo clúster y lo que este modelo como política de estado puede contribuir e impulsar.
La visión y el enfoque en general es que cada uno de los que colaboramos en la red, los 11 directores de clústers tenemos muchísima experiencia trabajando en estos modelos y queremos aprovechar eso como base y entre colegas encauzar esos esfuerzos para que logremos impactar estos aspectos para poder entrar después a temas más complejos que está enfrentando la industria automotriz, como el reto tecnológico, la electrificación del vehículo, la sostenibilidad, las emisiones en planta y producto, que es sumamente importante, la digitalización de los procesos, entendimiento y ahora el rol que va a jugar la inteligencia artificial en medio de los ciclos de manufactura y desarrollo de producto, que son temas más complejos y que eventualmente, conforme consolidemos el modelo, podremos ir planteando proyectos colaborativos para entrar a esos temas torales de la industria.
¿Cómo el nearshoring está impactando el trabajo de las empresas automotrices en México?
El nearshoring viene sucediendo desde hace mucho tiempo. Obviamente en la actualidad hay dos factores determinantes adicionales: la guerra comercial de Estados Unidos con China, que abre una enorme ventana de oportunidad, y las consecuencias de la pandemia que trajo disrupciones a la cadena de suministro, sobre todo a las estructuras logísticas.
Ya lo veníamos viviendo y creo que hemos tomado ventaja de eso desde hace tiempo y ahora es que creo que tendríamos que ser capaces de, por un lado, tener una política clara definida en las regiones para atraer las inversiones adecuadas a cada una de ellas donde estén las mejores condiciones, lo que al final beneficiaría a todos porque cada quien va a ir especializándose en su región.
Creo que eso sería súper estratégico para poder sacar un máximo progreso de nearshoring, que fuéramos especializando a las regiones y que una gran estrategia nacional para la atracción de inversión se basara en eso sería vital para aprovecharlo.
Y después, el recambio tecnológico me parece que es otra gran área de oportunidad, que promovamos la llegada de inversiones que atiendan esos nuevos retos porque además hay nuevas oportunidades.
En la actualidad hay ciertos procesos tradicionales en los que están detectadas demandas insatisfechas, pero hay una demanda más insatisfecha todavía en nuevos requerimientos, como la manufactura o los componentes y diseño de las baterías, el diseño, los motores eléctricos que van en cada uno de los sistemas, sobre todo el power train, ahí hay un gran nicho de oportunidad.
Y conforme profundice la penetración de mercado, los vehículos eléctricos, toda la estructura de soporte para ello, la propia generación de energía basada en fuentes limpias, el sistema de carga, la manufactura de este, los componentes, los sistemas que vamos a tener que habilitar para el mantenimiento de este tipo de vehículos, los técnicos que se van a requerir para eso y la reconversión hacia centros de ingeniería o de diseño que está habiendo en México.
Hoy, somos súper competitivos en el costo de generar ingeniería y eso nos va a abrir oportunidades. Ahora esos centros de ingeniería van a requerir otro tipo de proveeduría para la validación de esos materiales, caracterización de materiales, prueba, laboratorios, centros de pruebas.
Esto es otra gran oportunidad para el nearshoring para atraer ahora ese tipo de proveeduría. Tenemos los nichos tradicionales a los que les sumamos esos dos elementos (de la guerra comercial y la pandemia) y luego la reconversión tecnológica para atraer ese tipo de procesos. Me parece que ahí es donde tenemos realmente que aprovechar el momento para atender lo que el mercado americano ya está haciendo.
Estados Unidos anunció un gran presupuesto y estrategia nacional para toda su infraestructura de carga y ahí hay una gran oportunidad de negocio. Tan solo en el primer paquete están destinando cerca de 7,000 millones de dólares para su infraestructura de carga de toda la red carretera y ahí para la cadena de proveeduría vienen otro tipo de oportunidades conectadas con el sector de la movilidad, no el sector automotriz, no en los nichos tradicionales que conocemos, pero sigue siendo la nueva industria automotriz.
¿Cómo se observa la participación de las empresas en México en la manufactura de autos eléctricos y cómo se han incorporado en esta transición?
La industria automotriz trató, por un tiempo, de invertir muchos recursos en diseñar el vehículo eléctrico desde cero y en algún momento dado optaron por plataformas espejo, es decir, una plataforma en su estructura convencional de un motor de combustión interna y otra igual, solo que electrificada. Entonces, hay muchos componentes similares entre ambos -eso creo que va abaratar el precio final del producto-, por lo que los participantes en un proceso de combustión, ya están participando también en otro (de electrificación) con cambios, materiales más ligeros, con un poco más de electrónica, de sistemas de arneses para conducir energía eléctrica, etc., y eso ha llevado a que ahora prácticamente cualquier empresa ya está participando en el ciclo de desarrollo de plataformas eléctricas.
Hoy, muchas empresas ya están participando y otros se encuentran ajustando modelos de negocio para llegar a eso.
Con la guerra entre Rusia y Ucrania, ¿cómo ha enfrentado el sector automotriz la escasez de algunos materiales?
Comenzamos a platicar con las empresas el año anterior y sí hubo impactos significativos, eventualmente, se ha venido normalizando por diversos factores como la identificación de nuevas fuentes de suministro.
Pero en principio fue complejo, hay ciertos materiales que vienen particularmente de Ucrania y algunos de Rusia que empezaron a generar disrupciones en niveles más bajos de la cadena de suministro pues se tratan de materias primas para desarrollar algún otro material, lo que comenzó a generar desfases en las entregas de algunas materias primas metálicas, pero hoy ya está medianamente normalizado. Al final, las empresas tienen que reconfigurar rápidamente y encontrar otras alternativas.
DANIEL HERNÁNDEZ
Daniel Hernández Camacho se ha desempeñado en el sector privado y público. Ha colaborado en empresas del sector metalmecánica y automotriz.
Su experiencia en el sector gubernamental ha sido en materia de desarrollo económico en la Secretaría de Desarrollo Sustentable de Querétaro con el objetivo de impulsar programas de localización y desarrollo de proveedores, así como esquemas de clusterización.
En 2010 comenzó el diseño y estructuración del Clúster Automotriz de Querétaro, del cual es director actualmente. Además, fungió como tesorero de la Redcam del 2021 al 2023.
