La entrevista también sirve como filtro para observar focos rojos y evitar la contratación de candidatos que puedan crear problemas en las empresas, explicó Verónica Maldonado, especialista en investigaciones y procesos de selección de personal.
En entrevista exclusiva para México Industry, Maldonado, consultora independiente para distintas empresas de manufactura, explicó que, aparte de ser una forma de evaluar a los candidatos en competencias técnicas, la entrevista laboral es una oportunidad para detectar ciertos focos rojos en cuestión de comportamiento y actitud en los candidatos que, una vez contratados, resulten en problemas legales para las organizaciones.
“Durante una entrevista no se trata de parafrasear el currículum del candidato o leerlo en voz alta, como generalmente se hace, sino de realmente analizar los patrones de comportamiento del entrevistado durante su trayectoria laboral. Es decir, si la persona ha mostrado inestabilidad, algo común en las ciudades fronterizas, es esperado, hasta cierto punto, que las personas no duren mucho en los empleos. Pero también podemos ver la inestabilidad “aceptable”, la cual, la estadía del trabajador superó a los seis meses o la rotación templada, en la que el colaborador tuvo tres meses o menos en el trabajo”, declaró.
“Todo aquel patrón de comportamiento de rotación temprana ya nos habla de decisiones impulsivas de una persona. Ni siquiera se dio el tiempo de conocer a fondo la empresa o ver los recursos cuando ya tomó una decisión de corto alcance. Este es un factor que podemos detectar”, agregó.
En este sentido, otro aspecto que la especialista sugiere es notar el cambio frecuente de ciudad o de domicilio, ya que también puede ser algo que hable de una persona que no tenga arraigo.
Asimismo, la especialista sugirió tomar en cuenta la capacidad de una persona de encontrar un sentido a un entorno nuevo al cual llega. “Un nuevo empleado entra al punto de desempeño más bajo, porque apenas conoce los sistemas, plataformas de la empresa, los compañeros de trabajo, y, por lo tanto, el desempeño no es el esperado o lento en la curva de aprendizaje. Hay personas con poca resistencia a estos procesos y prefieren irse a otro lugar con menos procesos para aprender o una empresa pequeña”, aclaró.
Focos rojos
Maldonado compartió que algo que se puede preguntar a los colaboradores es por qué dejaron su antiguo trabajo. “La respuesta genérica es superación. Pero es responsabilidad del entrevistador investigar el motivo real de salida, puesto que puede haber otros motivos. Ejemplos reales pueden ser malas relaciones con compañeros o jefe. ¿Cómo lograr que haya respuestas reales? La respuesta es generar un ambiente de empatía e interés hacia el entrevistado, a través del respeto y escucha activa para que el entrevistado se sienta comprometido con la entrevista, es decir, que no sea solo un requisito, sino que la entrevista cumpla su función de ser un filtro”, destacó.
“Si el entrevistado dice que en sus últimos tres empleos salió por mala relación con jefe o compañeros, es natural que la siguiente pregunta al candidato si en alguna situación de conflicto llegó al nivel de demanda laboral”, explicó Maldonado.
“Si la respuesta es sí, esto puede tener muchas explicaciones: falta de indemnización o cosas parecidas. La sola respuesta de la demanda a una empresa no es motivo de descarte, porque puede que la persona haya sido abusada o violentada en sus derechos laborales. Pero si de tres o cuatro empleos llega a una demanda, la empresa que lo está entrevistando será la siguiente”, declaró la especialista.
Posibles riesgos
Aparte de las demandas a las empresas, la especialista destacó otros riesgos de que candidatos con cierto tipo de comportamientos sean contratados en las empresas. Estos son:
- Robo de información. Robo de formatos, protocolos, datos, procesos o diseño o cualquier información sensible para la empresa, que se lleven a otro lugar.
- Clima laboral. Un solo empleado puede desestabilizar el clima laboral, además de generar bajo rendimiento en otros colaboradores.
Sugerencias
Para evitar estos riesgos, la especialista dio una lista detallada para que las empresas y los entrevistadores se encuentren más y mejor preparados:
- No aceptar respuestas genéricas. “Si la pregunta es “¿por qué saliste de la última empresa”, no hay que aceptar respuestas como “superación personal”. Lo prudente es ser incisivo o insistente y preguntar cuál fue la decisión que detonó la decisión de renunciar. Esto orilla al candidato a que explique y dé detalles de su actuar. Preguntas específicas requieren respuestas detalladas.
- Poner atención y evaluar los patrones. “La personalidad nuestra nos influye en cómo percibir a los demás y, por lo tanto, cómo actuamos”, explicó Maldonado. En la entrevista es importante observar niveles adecuación social, es decir, la capacidad que tenemos de comportarnos acorde al momento y situación esperado. Esto implica esperar formalidad y seriedad en la entrevista. “Una cosa es que el candidato sea extrovertido y otra es que aproveche que tiene un foro para decir cosas negativas de su anterior empleo o exjefe. Esto habla de un nivel de adecuación social. Una cosa es que dé respuestas cuidadas y objetivas y otra cosa es que descalifique o ventile o hable mal del exjefe, la empresa o compañeros de manera que los comprometa. O que también revele detalles de la vida personal de alguien en la empresa”, detalló la especialista.
- Revisar referencias. Para Maldonado, las empresas necesitan validar información, como periodo, posición o motivo de salida (voluntario o despido) que el candidato informe en su currículum. “El rigor de un proceso debe ser respetado para que el resultado sea el deseado. Hay empresas que por las prisas o el robo de talento de empresa a empresa ya no respetan los procesos de atracción de talento y obvian pedir referencias. Esto hace que nos quedemos con solo una versión del candidato, no estamos validando. Hay un 50% y 50% en esta cuestión: la mitad pide referencias, la mitad no las pide”, dijo.
- Sucesión de filtros. Para la experta no existen “balas de plata” en las entrevistas. “No existe una sola forma de prevenir el riesgo. Lo óptimo es que la selección se divida en una parte de la entrevista, otra de referencias y otra de documentos. Se puede filtrar mejor con varias técnicas bien aplicadas, no solo una”.
- Protocolos de entrevista homologados. Esto sugiere que las entrevistas no solo pidan documentos, sino que los entrevistadores no sean practicantes. “Las empresas suelen poner en la puerta de la empresa a alguien con poca experiencia laboral, lo cual es un riesgo. Los recién egresados tampoco son una opción. Se debe contar con protocolos bien integrados. Si en la entrevista habrá varias personas, todos deben preguntar más o menos el mismo espectro de preguntas y que no quede a criterio del entrevistador lo que se pregunta. Hay que evitar la cultura de imprimir el currículum e ir a entrevistar. Se debe tener un protocolo para poder mapear patrones y que se traduzca en una calificación para que un candidato apruebe o no el filtro”, dijo.
- Decisiones consensuadas. No solo el reclutador debe tomar la decisión para contratar a un candidato. El reclutador debe tomar en cuenta y cruzar información con otros departamentos que deberían estar involucrados en el proceso; de lo contrario, aumenta el riesgo de que se cuele un candidato con patrones de comportamientos no deseados para la empresa. Asimismo, las personas de otros departamentos deben tener claro cuáles son los objetivos de su intervención en el proceso. “Si todos vamos a validar las competencias técnicas del empleado, es posible que se nos filtre algún candidato no deseado, porque todos estamos viendo hacia el mismo lado. Por esto, cada quien tiene que tener una posición estratégica”, explicó la especialista.
Por último, Maldonado dijo que las empresas deben tener entrenamientos específicos de entrevista. “Debemos tener protocolos y eliminar las diferencias entre entrevistadores”, finalizó.
