La realidad
de las empresas y en particular de las decisiones de todo CEO es que sus
funciones están muy centradas a la materialización de resultados concretos,
como lo es producir mayor rendimiento por acción, aumentar la participación de
mercado, diversificar, disminuir el riesgo, entre muchas otras que usted,
estimado lector, podrá acertadamente incluir en el listado. Parece evidente
incluso que toda organización desea ganar más, y la paradoja no es si quiere o
no hacerlo, sino cómo llegar a el crecimiento esperado. Vender más o gastar
menos son las clásicas respuestas a cómo crecer, cualquiera que sea la forma en
la que su estrategia se centre es probable que los caminos desembocarán en que
su operación sea más eficiente y que su fuerza de ventas sea más efectiva.
Existirán incluso estrategias que serán más ambiciosas y propondrán crecer de
forma horizontal o vertical, que para no hacer el cuento largo es hacer más con
menos en el mismo negocio.
¿Qué pasa cuando el camino al crecimiento proviene de las estrategias que
anteceden, sino de lo que no se ha explorado? En este supuesto son pocas las
organizaciones cuyo mantra es ser innovador y hasta aquí no estamos diciendo
nada nuevo. El plan nacional de desarrollo ha hecho importantes apuestas en el
tema del emprendimiento y los gobiernos locales de muchos Estados van generando
importantes aportes a la construcción de un ecosistema favorable para la
innovación. Lo que no se ha hecho es influir en el state of mind del
empresario y la realidad es que entre los negocios que dan dinero, y dinero en
serio, son empresas cuyos modelos de negocio han encontrado una madurez que les
permite navegar en un segmento buscando crecimiento y participación de mercado
a través de estrategias muy sencillas.
A manera de ejemplo Grupo Fragua en su reporte corporativo anual del año 2015
dice en la segunda página:
“La cadena de SuperFarmacias más importante de
México por su volumen de ventas y número de sucursales”
Es sin duda
una de las empresas con mayor crecimiento del segmento y definitivamente la
gestión de la estrategia de esta cadena ha permitido que crezca como lo ha hecho.
En otras palabras hay una conexión entre el número de sucursales y el volumen
de ventas, lo que confirma que muchas de las estrategias que hablábamos se cumplan, como es crecer vendiendo más y gastando menos. No deseo hacer
obvio que deben de existir más estrategias que el
comparativo esté ejecutando para doblar la rotación de inventario, sofisticar
su logística, entre otras, pero sí deseo resaltar que indudablemente abrir
puntos de venta es una de las de mayor jerarquía.
No obstante
cuántos pudieran decir que la innovación ha sido el factor de crecimiento más
destacado de el mayor grupo de SuperFarmacias en México. Y aquí volvemos al
comentario anterior, los modelos de negocio tiene una madurez que la vuelve
inflexible y comúnmente la innovación que busca Fragua es aquella que le
permite gastar menos, si no está convencido puede explorar la sección de
innovación del reporte que mencioné anteriormente.
En este punto es donde regresamos a la funciones
de los Directores están hechas en su mayoría hacer más rentable el negocio
actual, el que ya genera flujos y dichos flujos van a ser aplicados en ser más
eficiente en lugar de ser más disruptivo, puesto que la disruptividad implica
romper con los estigmas industriales y modificar el comportamiento de un
consumidor que ya me genera ingresos: ¿Por qué habría de modificar las
condiciones que ya me dan resultados?, pues precisamente porque un pequeño
competidor, una startup cualquiera
que no tiene miedo a perder, puesto que todo lo que agarre del mercado es
ganancia, es más agresivo para competir desde la trinchera que permita en un
futuro arrancarle todo el mercado.
Valoremos si el state of mind de mi empresa, consejo directivo, accionistas,
socios y hasta toda la empresa concibe que innovar no solo es hacer más con
menos.
