BID Invest y NTT DATA desarrollaron un estudio denominado Transformación digital de la industria de la manufactura, en donde señalan que el sector de manufactura es una de las industrias clave de Latinoamérica, ya que contribuye actualmente con el 15.7% del producto interno de los países de la región y es una fuente importante de empleo.
Asimismo, el estudio considera que la transformación digital implica el uso de nuevas tecnologías para todas las áreas productivas de las empresas del sector, desde la automatización robótica de procesos y sensores combinados con machine learning para ganar precisión, incrementar la productividad y el monitoreo remoto; hasta los gemelos digitales, la realidad extendida y la manufactura aditiva como métodos para optimizar el uso de recursos y validar mejoras de forma ágil y con menores niveles de riesgo.
Otras innovaciones como blockchain se posicionan como posibles alternativas para incrementar la trazabilidad de los procesos de punta a punta para promover la calidad, la transparencia y la sostenibilidad de las operaciones en línea con los objetivos de gobierno ambiental, social y corporativo.
Según el estudio, la cultura digital de la industria de manufactura latinoamericana está en una madurez que puede definirse como “seguidora”. Eso significa que existen avances, pero aún quedan asignaturas pendientes.
Entre las recomendaciones a la industria que emiten BID Invest y NTT DATA están:
- Aumentar la eficiencia operativa y la productividad. Imprescindible en entornos cambiantes como el actual. Se logra integrando tecnologías que maximicen el rendimiento y el reaprovechamiento de recursos naturales, insumos y desperdicios.
- Lograr trazabilidad y resiliencia en la cadena de suministro. Para satisfacer un entorno regulatorio y una cadena de valor cada vez más cambiantes.
- Asegurar la continuidad operacional. En épocas de disrupciones (desde conflictos armados hasta escasez de talento), la planificación colaborativa y basada en datos es clave para dar respuesta a fenómenos inesperados.
- Adaptarse a nuevos enfoques de gestión de talento. Apelar a métodos más colaborativos e inclusivos, y no solamente centrados en la experiencia o la concentración de conocimiento.
- Incorporar metas ambientales en la operación. Fundamental para disminuir la huella ambiental y lanzar prácticas de gobierno que aseguren enfoques menos contaminantes y más responsables con las comunidades donde se opera.
Mario Toledo, director de estrategia digital de NTT DATA, dijo que las oportunidades tienden a multiplicarse si las empresas latinoamericanas logran digitalizarse y volverse más competitivas, pues de esta manera incrementarán sus oportunidades de capturar las inversiones derivadas de la reubicación de las cadenas de valor actualmente instaladas en China y otros países de Oriente.
Dijo que en los últimos años, las fronteras y distancias han desaparecido a pasos acelerados, teniendo que competir las empresas en mercados globalizados, por lo que la transformación digital ayuda a las empresas manufactureras a competir, ya que muchas de las herramientas y aplicaciones señaladas en el estudio mejoran la productividad de las mismas.
MADUREZ DIGITAL DE LA INDUSTRIA MANUFACTURERA
El estudio señala que el punto de partida de la transformación digital es el entendimiento del nivel de madurez en el que actualmente se encuentra la industria mediante el análisis de una muestra de empresas de varios subsectores de manufactura en la región de América Latina y el Caribe.
Los resultados del análisis indican un nivel de madurez que caracteriza a la industria en una posición intermedia (denominada “seguidor” según la metodología del estudio), al obtener una calificación de 2.97 en una escala de 5.
Hay algunos factores a considerar para comprender el estado de madurez obtenido. Por un lado, el resultado se beneficia de los avances del eslabón de producción al ser el sector manufactura uno de los primeros en aplicar automatización en parte de sus procesos.
Los principales avances que caracterizan el estado actual de la manufactura están asociados con la existencia de planes de transformación que, en 74% de las empresas analizadas, no son conocidos por toda la organización, con lo que se evidencia un área de oportunidad para ubicar la transformación digital en la agenda estratégica de las empresas.
NECESIDADES Y RETOS
Como resultado del estudio, fueron identificadas una serie de necesidades y
desafíos que deben estar en la agenda de cualquier organización del sector y
que se enuncian a continuación:
- Incrementar la productividad y asegurar la continuidad operativa.
El incremento de la productividad es una palanca que habilita un mayor control del resultado económico. Este factor es especialmente relevante en entornos volátiles como los que actualmente experimenta el sector. Lograr incrementos de productividad involucra integrar tecnología que permita mejorar el rendimiento de los procesos, pero también orientarlos hacia enfoques en los que se aplique la automatización inteligente de forma selectiva para integrar operaciones híbridas máquina-sistema-humano.
- Aumentar la eficiencia
Una de las ventajas competitivas del sector se centra en su capacidad de ofrecer productos competitivos en el mercado también desde el punto de vista de precio. En ese contexto, además de la automatización de actividades, se requiere buscar soluciones que simplifiquen los procesos y los orienten hacia la optimización del consumo energético y de recursos.
- Mejorar trazabilidad y reducir riesgos operativos y de mercado
El entorno regulatorio y las exigencias de los consumidores cada vez exigen más que las empresas se hagan cargo de las externalidades que resultan de la fabricación o uso de sus productos. Debido a esto, encontrar soluciones para la trazabilidad del flujo y consumo de energía, materiales y productos a lo largo de las cadenas de valor es un tema que, además de servir para optimizar, inserta certidumbre y habilita la reducción de riesgos.
Mejorar la capacidad de respuesta de la cadena de valor
Existen diversos elementos no controlados por la organización con el potencial de impactar su continuidad operativa. Los conflictos armados, las fricciones comerciales y la propia escasez de recursos humanos y materiales hacen que cobre mayor importancia contar con herramientas que permitan planificar la operación en su totalidad, así como colaborar con clientes, proveedores y gobiernos para establecer sistemas para compartir información. Con esto, se logrará una planificación de recursos más fluida y con un mayor margen de maniobra para responder a fenómenos inesperados.
- Adaptarse a nuevos enfoques de gestión de talento
La mayor parte de las grandes empresas del sector y sus modelos operativos fueron concebidos por generaciones previas con menos foco en la digitalización y la colaboración. Esto genera una necesidad para cambiar gradualmente el enfoque de gestión hacia métodos más colaborativos e inclusivos en los que el conocimiento y la experiencia son apenas un componente.
- Incorporar metas ambientales en la operación
La explotación de recursos naturales y las emisiones resultantes de esta son contribuyentes importantes al cambio climático. La transformación digital y sus soluciones también deberán estar enfocadas en habilitar la medición de las metas definidas para que cada organización logre monitorear mejor su huella ambiental y su orientación a prácticas de gobierno que aseguren enfoques menos contaminantes y más inclusivos de colectivos subrepresentados.
- Falta de cultura y talento digital en el mercado
Se presenta como un desafío adicional en el que las empresas, además de transformarse, deben hacerlo a la vez que encuentran mejores formas para atraer, retener, recapacitar e incluso formar su propio talento en entornos cada vez más remotos o híbridos.
- Complejidad tecnológica y necesidad de soluciones a la medida.
Las arquitecturas tecnológicas de las empresas son complejas y, en ocasiones, resultado de decisiones que no consideraron una visión de largo plazo. En ese sentido, la inclusión de nuevas herramientas y tecnologías puede decantar en procesos de decisión en los que, además del dilema tecnológico, las organizaciones y sus ejecutivos deben reconocer ajustes sobre decisiones pasadas. El proceso de selección de herramientas también es un proceso intensivo en recursos y las herramientas no siempre logran el nivel de personalización deseado para adaptarse a una organización y su arquitectura tecnológica
Entendimiento y medición del valor de la transformación para justificar la inversión.
Se da por hecho que la transformación requiere recursos para materializarse y que dichos recursos deberán tener un retorno futuro. Sin embargo, asignar valor a un cambio en la forma de operar no es trivial. Sobre todo, cuando se utilizan métodos tradicionales de costo-beneficio que no consideran variables cualitativas o el costo de oportunidad resultante de no transformarse y que otros sí lo hagan. En ese sentido, es importante que los casos de negocio cuenten con la capacidad de abordarse bajo escenarios de innovación y no solo bajo escenarios de continuidad operativa.
EVALUACIÓN DE MADUREZ DIGITAL
Esta Evaluación de Madurez Digital (DMA) considera los aspectos que componen una visión completa para analizar las capacidades de transformación digital de las organizaciones que se pueden agrupar en los siguientes nueve dominios:
- Estrategia y modelo de negocios: definición de una estrategia de transformación digital alineada con la estrategia corporativa y sus objetivos de negocio.
- Sostenibilidad y energías renovables: Nivel de adopción de prácticas sostenibles apalancadas en herramientas digitales para la optimización del impacto ambiental en la organización. Relevancia de la sostenibilidad en los objetivos estratégicos y nivel de madurez en la transición a energías renovables en los procesos operativos.
- Procesos y operación: Madurez digital en el modelo operativo, incluyendo el estado actual de las capacidades tecnológicas y la puesta en marcha de iniciativas de digitalización y automatización de los procesos productivos, logísticos y administrativos.
4. Gobernanza: Nivel de desarrollo de la organización para implementar y gestionar activos digitales. Considera la madurez de la estructura para la toma de decisiones, el soporte digital en las instancias de gestión y el nivel de uso o disponibilidad de reportes estratégicos para la toma de decisiones.
5. Sistemas y tecnología: Nivel de penetración de activos tecnológicos, arquitectura digital y protocolos de ciberseguridad que soporten el negocio. Se evalúa la madurez en términos de sistemas y plataformas digitales o tecnologías disruptivas que soportan la operación.
6. Nuevos negocios y productos digitales: Incorporación de componentes digitales en los productos o servicios de la organización, nivel de digitalización de los canales y madurez en la integración de nuevas modalidades de pago digital.
7. Organización: Nivel de adopción tecnológica y cultura digital de la organización.
Se evalúa la capacidad de fomentar la digitalización desde la capa directiva, la incorporación de acciones formativas en competencias digitales, el uso de sistemas en la gestión de recursos humanos y el nivel de atracción y retención de perfiles especializados.
8. Big data & analytics: Capacidades de captura de información, eficiencia de almacenamiento de datos, prácticas de gestión de datos maestros y capacidad de procesamiento de estos, a partir de diferentes niveles de aplicación de modelos analíticos para la identificación de patrones de comportamiento y generación de predicciones para la toma de decisiones.
9. Innovación: Capacidad para gestionar la innovación en línea con los objetivos estratégicos y de digitalización de la organización. Se mide la formalidad y transversalidad de los procesos de innovación apoyados en metodologías, instancias o prácticas para promover y gestionar la innovación mediante el uso de soluciones digitales.
