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A partir de los resultados que arrojó el Sondeo KPMG Covid-19: De la sobrevivencia a la recuperación, se advierte que la alta dirección en México tiene dos principales objetivos en sus empresas: brindar certidumbre a clientes y talento (65%) y garantizar la permanencia del negocio (52%).
Así lo consideró la firma -que provee servicios profesionales de auditoría, impuestos y asesoría- que elaboró la encuesta. Y es que tras los anuncios del gobierno federal de restringir la movilidad en los sectores público y privado, siete de cada 10 directivos consideran que la pérdida de sus ingresos anuales será de hasta 40% y prevén recuperarse hasta después de seis meses (67%).
“Habiendo analizado periodos de recuperación de otras crisis, la del 94 y 2008, respectivamente, coincidimos que [esta vez] será superior a los siete meses”, estimó Carlos Millán, socio del área de Global Strategy Group de KPMG México, durante la conferencia de prensa virtual en la que se ofrecieron detalles del sondeo.
Los resultados muestran además que ocho de cada 10 empresas cuentan con un plan de continuidad de negocio. El 20% restante afirma que no tiene uno debido a que no lo puede costear (62%), o no lo considera una prioridad (31%), entre otras razones (8%).
En cuanto a los efectos de la pandemia de Covid-19, la principal amenaza que enfrenta la alta dirección son los riesgos de liquidez (59%), seguido de los operativos (56%) y los de salud y seguridad del personal (46%).
REVISIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO
La pandemia ha puesto a prueba tanto los modelos de negocio como los procesos de gestión de riesgo empresarial de las compañías. Diversos sectores se han visto afectados de forma importante por la desaceleración del consumo, originando una disminución de ingresos en las compañías, así como deterioro de sus activos financieros.
“Esto provoca un efecto en cadena que afecta el flujo de efectivo, el capital de trabajo y reta el cumplimiento de compromisos de pago asociados a temas regulatorios y de financiamiento, por ejemplo, el pago de contribuciones, así como de intereses por créditos bancarios. Por lo anterior, tener visibilidad de los riesgos actuales y emergentes, les permite [a las compañías] tomar acciones necesarias para mitigarlos y planear la recuperación del negocio a corto y mediano plazo”, comentó Jesús Luna, socio líder de Asesoría en Auditoría Interna y Gestión de Riesgo Empresarial de dicha firma.
Carlos Millán, por su parte, consideró que “el camino hacia la nueva normalidad depende de la evolución de la pandemia, determinada por las acciones de prevención y las características epidemiológicas de la población, así como del comportamiento macroeconómico global y del país”.
No obstante, añadió el especialista, a nivel industria y empresa se visualizan al menos cuatro comportamientos (curvas) de recuperación:
1) Replanteamiento sustancial (curva de recuperación en V)
Las empresas aquí englobadas se caracterizan por un alto grado de cambio en la economía y un ritmo lento de recuperación. En este patrón se encuentran industrias que enfrentan una disminución de largo plazo en la demanda de sus productos y servicios, por lo que requieren de una inyección importante de capital, para soportar la contracción prolongada.
Ejemplos: aerolíneas y hoteles
2) Transformación para resurgir (curva en forma de U)
Este escenario se caracteriza por tener un menor grado de cambio en la economía y un ritmo lento de recuperación. Aquí hay industrias que encontrarán una recuperación paulatina y que también requieren de capital, pero este debe estar enfocado en dos acciones fundamentales: la transformación de su modelo de negocio para ajustarse a los nuevos hábitos de consumo y el ajuste o transformación del modelo operativo, para ser más eficiente en términos de servicio a clientes.
Ejemplos: automotriz, seguros
3) Ajuste del modelo de negocio (curva en V).
Caracterizado por tener un menor grado de cambio en la economía, pero un mejor ritmo de recuperación. Se hallan industrias que tienen un tiempo de recuperación más corto, con compañías que se estarán reajustando en la medida en que los consumidores retomen, con ciertas variaciones, sus patrones habituales de consumo.
Ejemplos: Bienes de consumo
4) Escalamiento (diagonal en ascenso).
En este escenario las empresas tienen un alto grado de cambio en la economía y un acelerado ritmo de crecimiento. Encontramos industrias que ya están aprovechando los cambios en los hábitos de consumo y están escalando sus operaciones.
Ejemplo: Entregas a domicilio y e-commerce
“En este sentido, los resultados de cada empresa dependen de reconocer su patrón previsto de comportamiento y de la efectividad en la ejecución de acciones enfocadas a la cercanía con el cliente, la flexibilidad del modelo de negocio, la productividad del trabajo a distancia, la retención del talento y la innovación en la adaptación a las condiciones cambiantes de la demanda”, concluyó Millán.
Principales resultados:
I. Objetivos de la Alta Dirección ante la restricción de movilidad
• Ante el anuncio del gobierno federal de restringir la movilidad en los sectores público, privado y social, los tres principales objetivos de la alta dirección son:*
1) 65% “Brindar certidumbre a colaboradores y clientes”
2) 52% “Garantizar la permanencia”
3) 46% “Evitar pérdidas que pongan en riesgo la continuidad del negocio”
II. Ingresos
• Ante la pregunta, ¿qué porcentaje de sus ingresos anuales estima que se perderán en 2020 debido al impacto de la pandemia de COVID-19?, la alta dirección responde:
1) 37% de 0% a 20%
2) 35% de 21% a 40%
3) 20% de 41% a 60%
4) 3% de 61% a 80%
5) 2% de 81% a 100%
6) Solo 4% considera que no habrá pérdidas
III. Recuperación financiera
• Con base en el porcentaje de ingresos anuales que estiman perder, ¿cuándo espera la alta dirección que su empresa se recupere en términos financieros?:
1) 28% en más de un año
2) 20% de 10 a 12 meses
3) 19% de 7 a 9 meses
4) 21% de 4 a 6 meses
5) 12% de 1 a 3 meses
6) 0% dejará de operar a corto plazo (menos de 6 meses)
IV. Clientes y cartera vencida
• La alta dirección considera que el porcentaje de clientes que se perderán será de:
1) Entre 0 y 10% – 33%
2) Entre 11% y 20% – 29%
3) Entre 21% y 30% – 11%
4) Entre 31% y 40% – 10%
5) Entre 41% y 50% – 3%
6) Más de 50% –3%
7) Solo 10% considera que no habrá pérdida de clientes
• La alta dirección considera que la cartera vencida para 2020 aumentará aproximadamente:
1) Entre 0% y 10% – 25%
2) Entre 11% y 20% – 29%
3) Entre 21% y 30% – 16%
4) Entre 31% y 40% – 10%
5) Entre 41% y 50% – 2%
6) Más de 50% – 4%
7) Solo 13% considera que no aumentará la cartera vencida para 2020
V. Ganando resiliencia
• Las cinco principales estrategias de permanencia para la continuidad de negocio de acuerdo con la alta dirección son:
1) 71% Construir relaciones cercanas con el cliente
2) 62% Buscar la permanencia del negocio
3) 45% Mantener la productividad del talento en trabajo a distancia
4) 38% Retener al talento
5) 37% Enfocarse en la innovación y promoverla
VI. Plan de continuidad
• 80% de la alta dirección confirma que cuenta con un plan de continuidad de negocio. El 20% restante que no, aduce que no lo puede costear (61%), no lo considera una prioridad (31%), entre otros motivos (8%)
• 41% de la alta dirección cuentan con un plan de recuperación de desastres en materia logística, 30% carece de un plan de recuperación y 29% no sabe
VII. Talento
• Las 5 principales estrategias que la alta dirección ha evaluado en materia de talento para asegurar la continuidad de su empresa apegándose estrictamente a la Ley Federal de Trabajo son:*
1) 42% “Turnos de trabajo diferenciados”
2) 34% “Vacaciones y permisos sin goce de sueldo”
3) 26% “Otras”
4) 20% “Reducción salarial”
5) 18% “Despidos”
VIII. La tecnología como aliada
• Las 3 principales herramientas tecnológicas que se han utilizado o están por implementar para continuar y mejorar la productividad y la operación de las organizaciones son:*
1) 71% “Análisis de datos”
2) 31% “Nube híbrida”
3) 20% “Inteligencia artificial”
• Ante la pregunta sobre si la empresa intensificó el trabajo a distancia como medida para continuar algunas operaciones y cuidar al talento para no contagiarse de Covid-19, la alta dirección afirmó:
1) 67% sí lo hizo, contando con infraestructura de TI, controles internos y de ciberseguridad
2) 31% lo hizo, pero que aún continúa estableciendo controles internos y de ciberseguridad
3) 3% no ha tomado esta medida
IX. Riesgos
• En cuanto a los efectos de la pandemia de COVID-19, los tres principales riesgos que enfrenta la alta dirección son:*
1) 59% “Riesgos de liquidez”
2) 56% “Riesgos operativos”
3) 46% “Riesgos de salud y seguridad de los colaboradores”
X. Cumplimiento de compromisos
• 46% de la alta dirección afirma que la empresa recurrirá a fuentes de financiamiento para cumplir con sus obligaciones
• 3 de cada 10 tendrán dificultad para pagar préstamos o créditos en los próximos 6 meses
• 3 de cada 10 tendrán dificultad para pagar impuestos este año
XI. Cadena de suministro
• 57% de la alta dirección considera que la contingencia ha afectado o afectará la cadena de suministro a corto plazo
• 60% está buscando activamente fuentes alternativas de suministro
• 55% actualmente cuenta con un inventario de seguridad
• Las tres principales consecuencias que se prevén a corto plazo en la cadena de suministro son:*
1) 50% “Falta de insumos importados
2) 49% “Incremento de precio en insumos importados
3) 37% “Falta de insumos nacionales
*Las respuestas señaladas no suman 100% debido a que era posible seleccionar más de una opción
