Durante años, el engagement se ha convertido en uno de los indicadores más observados por Recursos Humanos. Aplicamos encuestas, hacemos focus groups, diseñamos planes de acción y, cuando recibimos los resultados, inevitablemente aparece la misma pregunta:
¿Qué tenemos que hacer para subir el engagement?
Pero últimamente me he hecho una pregunta diferente: ¿y si antes de preguntarnos cómo subirlo necesitamos revisar qué estamos esperando realmente de nuestros colaboradores?
Los números nos dan datos duros. El State of the Global Workplace 2026 de Gallup reporta que solamente 20% de los colaboradores en el mundo está engaged. En Latinoamérica y el Caribe alcanza 30% y en México, 29%.
Por supuesto que el engagement importa. Gallup ha encontrado consistentemente una relación entre mayores niveles de engagement y mejores indicadores de productividad, rentabilidad, rotación, ausentismo y bienestar.
No propongo dejar de medirlo. Propongo interpretarlo de otra manera.
PwC aporta otro dato interesante: 82% de los trabajadores encuestados en México se declara satisfecho con su trabajo. No son indicadores equivalentes, pero juntos nos invitan a reflexionar.
Podemos tener personas satisfechas, que hacen bien su trabajo, cumplen objetivos y generan resultados, sin necesariamente vivir una conexión extraordinaria con su empleo.
¿Y si eso no necesariamente está mal?
Durante décadas construimos una narrativa donde el colaborador ideal era aquel dispuesto a dar “la milla extra”: más horas, mayor disponibilidad, más responsabilidades y, muchas veces, mayor sacrificio personal. El trabajo ocupaba una parte central de nuestra identidad y Marca Personal.
Eso está cambiando.
Deloitte reporta que solamente 25% de Gen Z y 21% de millennials prefieren una progresión profesional acelerada basada en promociones rápidas. Apenas 6% señala alcanzar una posición de liderazgo como su principal objetivo profesional.
No necesariamente estamos frente a generaciones menos ambiciosas. Quizá estamos frente a una redefinición del éxito profesional.
Y esto debería hacernos revisar nuestra definición de compromiso.
Durante años asociamos engagement con estar dispuesto a dar más de lo esperado. Pero ¿qué sucede cuando lo esperado ya es suficientemente retador?
Hoy hablamos de metas agresivas, estructuras más delgadas, mayor productividad, transformación digital, clientes más exigentes, nuevas capacidades e inteligencia artificial.
Quizá el contrato psicológico también está cambiando.
Antes parecía decir: “Te doy estabilidad y desarrollo; tú me das lealtad, disponibilidad y una parte importante de tu vida.”
Hoy podría ser: “Yo te ofrezco un trabajo retador, justo, flexible y con oportunidades de aprender. Tú me ofreces desempeño, responsabilidad, profesionalismo y resultados.”
Y aquí viene una reflexión que puede resultar incómoda: no todos necesitan estar enamorados de la empresa. Necesitamos personas que hagan bien su trabajo, cumplan compromisos, colaboren, atiendan al cliente, aprendan, vivan nuestros valores y generen resultados.
Alguien puede decir: “Me gusta mi trabajo y hago muy bien lo que me corresponde, pero mi familia, mi salud y mis intereses personales son más importantes”. Eso no necesariamente describe a un mal colaborador. Quizá describe al nuevo profesional.
Entonces, en lugar de preguntarnos únicamente “¿cómo hacemos que nuestra gente esté más comprometida?”, quizá deberíamos preguntarnos:
¿Estamos creando las condiciones para que las personas quieran comprometerse?
No dejemos de medir engagement. Pero tampoco confundamos compromiso con disponibilidad ilimitada.
Tal vez el futuro del engagement no consiste en conseguir que las personas den cada vez más, sino en crear las condiciones para que puedan dar lo mejor de sí, de manera sostenible, durante el tiempo que decidan caminar con nosotros.
