Las organizaciones que mejor enfrentan un entorno de negocios cada vez más dinámico son aquellas capaces de adaptarse con rapidez. La pandemia, la volatilidad económica y más recientemente, la disrupción de la inteligencia artificial ha demostrado que la resiliencia organizacional es una ventaja competitiva.
Desde Recursos Humanos, pocos procesos contribuyen tanto a fortalecer esa resiliencia como la sucesión para puestos clave: asegurar que la organización cuente con el talento adecuado, en la posición correcta y en el momento oportuno.
En Nuevo León esta conversación cobra aún mayor relevancia. Hoy la evolución del nearshoring hacia el smartshoring exige organizaciones capaces de desarrollar talento con competencias técnicas, digitales y de liderazgo cada vez más especializadas.
Deloitte señala que el 86% de los líderes considera que la sucesión una prioridad, pero solo el 14% cree que su organización la ejecuta de manera efectiva.
¿Cómo fortalecer entonces la resiliencia organizacional desde la perspectiva de talento? Mirar al futuro. La sucesión comienza con la estrategia del negocio. Antes de identificar sucesores, debemos entender que capacidades necesitaremos en el corto, mediano y largo plazo.
Evaluar el presente. Cada líder de una posición crítica debe considerar la sucesión como parte de la gestión del negocio. Esto implica identificar talento con experiencia, potencial y compromiso, además de evaluar el riesgo de perder a esas personas.
Construir planes de carrera. La sucesión no consiste únicamente en identificar reemplazos. Consiste en desarrollar intencionalmente a las personas que permitirán a la organización seguir creciendo.
Esto requiere conversaciones frecuentes sobre desarrollo, alineado a las aspiraciones e intereses del colaborador con las necesidades futuras del negocio. Como señalan Julie Winkle Giulioni y Beverly Kaye, en Help Them Grow or Watch Them Go, el crecimiento ocurre cuando las fortalezas e intereses de las personas encuentran oportunidades reales dentro de la organización. Conviene, además, no enfocar estas conversaciones en un puesto específico, sino en el tipo de responsabilidades donde cada persona puede aportar su mayor valor.
En este camino vale la pena evitar algunos errores frecuentes: Preparar sucesores únicamente para la organización de hoy, en lugar de desarrollar capacidades para el negocio del futuro.
Pensar que todo el talento debe desarrollarse internamente. En algunos momentos, incorporar talento externo fortalece nuevas capacidades. Esperar a contar con candidatos “100% listos”. La preparación se construye mediante experiencias desafiantes y acompañamiento.
Creer que el talento pertenece a un área. El alto potencial debe ponerse al servicio de toda la organización y confundir desempeño con potencial. Un excelente desempeño actual no garantiza el éxito en un nivel de mayor responsabilidad.
DDI señala que solo una de cada cinco organizaciones considera que cuenta con líderes preparados para asumir posiciones más críticas. Esto confirma que desarrollar talento debe ser un proceso continuo y no una reacción cuando una vacante aparece.
Un buen proceso de sucesión requiere un equipo de Recursos Humanos capaz de generar conversaciones profundas sobre talento, cuestionar sesgos y facilitar decisiones organizacionales. Sin embargo, la responsabilidad final siempre recae en los líderes del negocio. Son ellos quienes construyen la resiliencia organizacional desarrollando a las personas que liderarán el futuro.
Cuando piensas en futuro de tu organización, ¿estás desarrollando hoy el talento que necesitarás mañana?
