La confianza es difícil de forjar y fácil de perder. Sin embargo, es la base de toda relación empresarial sólida y duradera. En el lugar de trabajo, también es la base de una cultura sólida de la seguridad.
Cuando los programas de seguridad carecen de confianza, se convierten en simples recopilaciones de reglas. En cambio, cuando existe confianza entre los trabajadores y la gerencia, la seguridad se convierte en un valor compartido, integrado en las operaciones diarias y reforzado en cada nivel.
No obstante, una cultura sólida de la seguridad no es fruto del azar, es algo que requiere intención y que se fortalece mediante cuatro estrategias prácticas: medir la seguridad, hablar sobre la seguridad, dar el ejemplo con comportamientos seguros y recompensar la seguridad. Las cuatro estrategias juntas convierten a la seguridad de un requisito de cumplimiento a ventaja competitiva. Con ellas, los métodos de trabajo generan confianza y forman un personal listo para trabajar.
1. Medir la seguridad
El primer paso para desarrollar una cultura sólida de la seguridad es comprender cuál es su situación actual con respecto al desempeño en materia de seguridad. Esto supone mirar más allá de los indicadores retrospectivos, como las tasas de lesiones, y enfocarse en los indicadores prospectivos, como la participación en capacitaciones, denuncias de cuasi accidentes y las inspecciones de seguridad completadas. Estos son los comportamientos que predicen el desempeño.
Los indicadores prospectivos muestran si los sistemas de seguridad están activos y si su personal confía en ellos. Si los trabajadores se involucran en capacitaciones, denuncias de peligros y participan en comités de seguridad, su cultura avanza en la dirección correcta. Si los programas no avanzan o el nivel de denuncias es bajo, los riesgos comenzarán a acumularse sin que nadie lo note.
Con el tiempo, la solidez de los indicadores prospectivos promoverá resultados cada vez más robustos: menos lesiones que denunciar, menos costos de indemnización por accidentes laborales, proyectos de mejor calidad y una mayor retención de personal.
Las mediciones no solo hacen un seguimiento de la seguridad, sino que generan responsabilidad. Además, demuestran que el desempeño en materia de seguridad impulsa el desempeño de la empresa.
Conclusión: Las mejoras comienzan con las mediciones. Concéntrese en los indicadores prospectivos (capacitación, denuncias de cuasi accidentes e inspecciones) para predecir riesgos antes de que ocurran incidentes y demostrar que el desempeño en materia de seguridad impulsa el desempeño de la empresa.
2. Hablar sobre seguridad
En una cultura sólida de la seguridad, esta forma parte de las conversaciones diarias y es algo tan natural como hablar de la productividad o la calidad del trabajo.
Pero para llegar a ese nivel, se debe ir más allá de las listas de control. Cuando las conversaciones en materia de seguridad se limitan a las inspecciones y auditorías, dan la impresión de ser meramente formalidades. Sin embargo, cuando se recorren las instalaciones para hacer preguntas, se escuchan las inquietudes y se comprenden los peligros reales, la seguridad se vuelve personal.
Escuchar es tan importante como hablar. La escucha activa (formular preguntas para aclarar dudas y demostrar que se ha entendido) genera confianza. Los trabajadores son más propensos a denunciar riesgos cuando saben que serán escuchados y no culpados.
Mantenga una comunicación positiva y práctica. Tener claridad sobre lo que se debe hacer resulta más efectivo que las advertencias reiteradas sobre lo que no se debe hacer. Hable cara a cara siempre que sea posible. Los debates en grupos pequeños generan el espacio para un diálogo real y para compartir la responsabilidad.
Nunca olvide explicar el “porqué”. Cuando los trabajadores comprenden el objetivo detrás de un cambio y cómo se ve el éxito, es más probable que lo apoyen.
Conclusión: La seguridad se vuelve parte de la cultura cuando se integra en la conversación. Conviértala en parte del diálogo cotidiano, escuche de forma activa y explique el “porqué” de las decisiones a fin de desarrollar confianza que fomente la transparencia y la responsabilidad compartida.
3. Dar el ejemplo en materia de seguridad
Los trabajadores observan más lo que hacen los líderes que lo que dicen.
Si estos hablan de la seguridad, pero ignoran los procedimientos, eluden los requisitos relacionados con los equipos de protección personal o aplican una norma diferente a la de los trabajadores operativos, la confianza se erosiona con rapidez.
Dar el ejemplo en materia de seguridad comienza con la buena fe. Se necesitan líderes que sean honestos, que cumplan sus compromisos y que se exijan a sí mismos lo mismo que exigen a los demás. La coherencia entre lo dicho y lo hecho desarrolla la credibilidad.
La visibilidad importa. Dedicar periódicamente un tiempo a los equipos operativos demuestra compromiso y genera oportunidades de participación significativa. Los líderes deben cumplir con las normas que todos cumplen en el lugar de trabajo: usar los equipos requeridos, no acceder a zonas restringidas y evitar atajos.
Las acciones pequeñas también importan. Dedicar tiempo a aprenderse los nombres, a agradecer y a reconocer las conductas seguras en el momento demuestra respeto, y ese respeto refuerza la cultura.
Cuando los líderes dan el ejemplo en materia de seguridad de manera clara y sistemática, los trabajadores internalizan la seguridad como un valor compartido, y no solo como requisito.
Conclusión: La credibilidad se gana con la coherencia. Cuando los líderes cumplen visiblemente con las mismas normas de seguridad que esperan de los demás, la confianza se fortalece y la seguridad pasa de la política a la práctica.
4. Recompensar la seguridad
Lo que se recompensa es lo que se repite.
Si se reconoce la productividad y la rentabilidad, mientras se relega la seguridad, los empleados establecerán las mismas prioridades. Para incorporar la seguridad a la cultura del lugar de trabajo, también hay que tratarla como un objetivo empresarial principal.
Los programas de incentivos efectivos no se centran solo en las tasas de lesiones, también consideran los indicadores prospectivos y las conductas positivas. Los programas mal diseñados pueden desalentar las denuncias. Por el contrario, los programas sólidos fomentan en primer lugar la transparencia y las acciones de recompensa que evitan incidentes.
Se debe reconocer activamente a los trabajadores que participan en comités de seguridad, sugieren mejoras, siguen los procedimientos y contribuyen al éxito de las inspecciones y auditorías. El refuerzo no siempre necesita de grandes incentivos financieros, ya que un reconocimiento significativo en el momento oportuno puede tener el mismo impacto.
La compensación también importa a nivel de liderazgo. Vincular los incentivos ejecutivos con el desempeño en materia de seguridad señala que la seguridad no es solo una métrica secundaria, sino una prioridad estratégica.
Conclusión: Se refuerza lo que se recompensa. Reconozca los comportamientos que previenen incidentes, diseñe programas que fomenten las denuncias en vez del silencio, y haga que la seguridad sea un elemento fundamental en la definición del éxito.
En conjunto, estas cuatro estrategias transforman la seguridad en una responsabilidad compartida. Conectan la medición con el desempeño, el diálogo con la confianza, el liderazgo con la credibilidad y los incentivos con el comportamiento. Una cultura de la seguridad basada en la conexión y la colaboración prepara a los equipos para estar y permanecer listos para trabajar.
Cuando la confianza se vuelve norma
Las culturas que gozan de una seguridad sólida no se construyen solo a base de políticas, sino que a partir de la confianza generada con los hechos:
Medir la seguridad para generar responsabilidad.
Hablar sobre la seguridad para fomentar la sinceridad.
Dar el ejemplo en materia de seguridad para ganar credibilidad.
Recompensar la seguridad para reforzar lo importante.
Cuando se aplican estas estrategias de forma coherente, se visibiliza la confianza en toda la organización. Los líderes demuestran su compromiso con sus acciones cotidianas y los trabajadores ven cómo el liderazgo cumple lo prometido. Con el paso del tiempo, la seguridad se extiende más allá de las políticas y se integra en las conversaciones, los comportamientos y las expectativas en cada nivel. Así, deja de ser una obligación y se convierte en una norma compartida que define la forma de trabajar.
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