El panorama global de compras, la industria automotriz y las cadenas de suministro experimenta una transformación profunda, donde el enfoque tradicional basado estrictamente en el costo ha cedido terreno ante la necesidad de garantizar la continuidad del negocio y la resiliencia operativa. Durante el Global Transportation and Innovation Summit se realizó el panel "The Procurement Outlook: Volumes, Requirements and Supply Chain Gaps for 2026–2027", donde directivos y especialistas coincidieron en que la gestión de compras ya no opera como una función meramente operativa, sino como un motor estratégico para la rentabilidad de las empresas en Norteamérica.
La resiliencia operativa redefine las compras en la industria automotriz
Hugo Aguilera, senior manager compras indirectas en Yazaki Norteamérica, destacó que el abastecimiento actual demanda poner la resiliencia por encima del precio.
"Hoy el enfoque es estratégico. La pregunta clave ya no es solo el precio, sino quién me puede dar continuidad en el negocio, quién tiene una operación sostenible y quién me puede ayudar a tomar decisiones estratégicas básicas", afirmó.
La relevancia de la firma en la región se refleja en su participación de mercado, ya que está presente en uno de cada dos vehículos de combustión, y en dos de cada tres vehículos eléctricos en Norteamérica. Para soportar esta operación, la compañía cuenta con una compleja red que abarca plantas en México, Nicaragua, Guatemala y El Salvador, complementada con centros de ingeniería y logística distribuidos en Estados Unidos, México y Centroamérica.
Bajo este escenario, Aguilera identificó que los principales retos actuales para la proveeduría, la manufactura local y el nearshoring son la escala de la capacidad instalada de los proveedores, los desafíos técnicos de manufactura local, el déficit de personal especializado en áreas críticas y la incertidumbre geopolítica o regulatoria que impacta los costos logísticos.
Por su parte, Ricardo Aramburo, head of vehicle purchasing en Volvo, coincidió en que el entorno geopolítico actual abre oportunidades significativas para la proveeduría regional en México, Estados Unidos y Canadá. Al analizar cómo las disrupciones globales transformaron la logística de la armadora, Aramburo explicó la urgencia de migrar hacia un modelo de proveeduría más cercano.
"Todas las cosas que estamos viendo hoy en la geopolítica mundial, yo diría desde el Covid, nos hacen creer que tener los proveedores más cercanos es sí una ventaja. Los riesgos que hay hoy en día entre piezas de muy lejos son clave", explicó.
Sustitución de importaciones y cumplimiento T-MEC impulsan la proveeduría regional
Bajo esta premisa, la compañía identifica dos vertientes de negocio claras para el mercado mexicano. La primera se concentra en el potencial de localización de componentes, la sustitución de importaciones y el suministro regional, donde resulta viable desplazar el abastecimiento de largas distancias.
"Sustituir piezas que hoy traemos de Asia, de Europa o de América Latina de más lejos, de Sudamérica, es sin duda una oportunidad grande", aseguró.
La segunda vertiente responde directamente a las presiones arancelarias y de origen en la región. De acuerdo con el directivo, la gran meta para los proveedores locales, el cumplimiento y el T-MEC es presentar ofertas que ayuden a la marca a mantener la competitividad comercial dentro del marco normativo de Norteamérica.
"Continuar con el compliance de nuestro producto en las reglas del T-MEC para poder continuar vendiendo", dijo.
Sergio Zara, director global strategic sourcing de Polaris, advirtió que la cercanía geográfica que ofrece la región no garantiza el éxito comercial por sí sola si las empresas locales no elevan su competitividad.
"Tenemos una ventaja geopolítica enorme que no estamos explorando. Si no nos ponemos las pilas, van a venir de otras regiones y nos van a ganar el mercado", sentenció.
Para el fabricante, el cumplimiento de las reglas de origen es solo el primer paso. La visión de Polaris para integrar con éxito a la proveeduría nacional se centra en el valor técnico, la ingeniería y el involucramiento profundo.
Zara cuestionó si el sector local realmente propone diseño o si llega con un mapa de flujo de valor estructurado. Asimismo, enfatizó la necesidad de que los proveedores conozcan a fondo las operaciones de los fabricantes originales antes de ofertar, recomendando que caminen la pista para entender las necesidades reales.
Finalmente, precisó que competir basándose únicamente en el costo es una estrategia incompleta.
"El precio es una consecuencia. Si no entendemos lo demás, vamos a estar compitiendo por precio", afirmó.
El cierre del panel abordó la necesidad de robustecer los eslabones más profundos de la cadena y planificar con una perspectiva global. En el ámbito de la proveeduría secundaria, la cadena de valor y los Tier 1, Hugo Aguilera advirtió que la resiliencia de la industria no se limita a los proveedores directos, sino que depende por completo de la solidez de toda la cadena.
"Tenemos que ser inteligentes y ligarlo a la cadena de nivel 2, cadena de nivel 3 de la proveeduría. No me sirve de nada ser un proveedor de primer nivel si yo no tengo una buena administración de mis proveedores de abajo", afirmó.
Por su parte, Edgar Ortega, gerente de compras de GML, expuso que la permanencia de las inversiones a largo plazo requiere de una integración profunda capaz de gestionar transiciones tecnológicas en componentes críticos con proyecciones de 10 a 15 años.
Para Ortega, el desarrollo técnico propio es el factor que otorga verdadera certidumbre a las operaciones de manufactura avanzada.
"Las empresas generalmente que tienen una integración en cuanto a ingeniería son las que tienen un know-how más estable", dijo.
Finalmente, tras apuntar que las compañías más exitosas son aquellas con la agilidad necesaria para adaptarse geográficamente a la ubicación de sus clientes, el directivo concluyó que el futuro industrial del país exige mirar hacia horizontes más amplios.
"Para tener esa visión de negocio a largo plazo, la oportunidad de México va a ser adaptarnos a la regionalización, pero también la diversificación hacia otros sectores tecnológicos, como la electrónica, para exportar hacia mercados globales en Europa, Asia, África y el resto de América".
