Cuando se trata de gestionar el cambio organizacional, Eric Ellis, socio de Kotter Inc., tiene una convicción clara: el cambio no se ordena, se inspira. En su conferencia Foundations of Change, relató el caso de una empresa global de manufactura que decidió dejar de dirigir el cambio desde la cima y comenzar a activar el liderazgo en todos los niveles, en el marco del Encuentro de Organizaciones Esbeltas.
“El objetivo no fue imponer metas desde arriba, sino permitir que las personas en cada nivel propusieran sus propias soluciones”, explicó Ellis, destacando que quienes estaban en planta terminaron fijando metas más ambiciosas que los directivos.
Agregó que muchos líderes suelen temer otorgar libertad a sus equipos por miedo al desorden, pero los resultados muestran lo contrario: “Dar oportunidad no genera caos, genera responsabilidad. La gente quiere hacer bien su trabajo y sentirse parte del cambio”.
Liderazgo participativo y resultados medibles en la cadena de suministro
El modelo se basó en un principio sencillo pero poderoso: invitar a la gente a ser parte del cambio, no imponerlo.
Ellis describió cómo la iniciativa se extendió globalmente, sumando más de 3,000 voluntarios en tres semanas y 19 ubicaciones diferentes, todos enfocados en reestructurar los procesos logísticos y operativos.
“Fue algo que nació de manera voluntaria, desde distintos países y niveles de la empresa. En el primer año se generaron más de 700 resultados medibles, equivalentes a 6.7 millones de dólares en eficiencias operativas y ahorros”, relató.
Con el tiempo, los logros escalaron: más de 700 proyectos completados en 14 meses, 40 millones de dólares en eficiencias y el reconocimiento Manufacturing Leadership 100 Award por su impacto en la cadena de suministro y la cultura organizacional.
Guardrails: autonomía con dirección para acelerar la mejora continua
Uno de los aprendizajes más relevantes del caso fue la creación de “guardrails”, límites de acción que daban dirección sin restringir la creatividad. Dentro de esos marcos, los equipos tenían permiso explícito para tomar decisiones y ejecutar mejoras sin depender de jerarquías.
“Cuantas más personas involucras, más líderes emergen. Los directivos transmiten el ‘qué’ y el ‘por qué’, pero dejan que la gente descubra el ‘cómo’. Ese es el gran triunfo del cambio”, explicó Ellis.
El resultado fue una combinación de autonomía y disciplina, donde la energía de los equipos se canalizó hacia objetivos comunes y medibles.
Los indicadores del proyecto fueron contundentes:
- 3,000 empleados voluntarios participaron en 30 eventos globales.
- 700 logros documentados en apenas 14 meses.
- 40 millones de dólares en eficiencias operativas y de cadena de suministro.
- Duplicación del compromiso laboral, según un estudio de Mercer.
- Una salida a bolsa (IPO) exitosa, impulsada por una cultura unificada y motivada.
“Cuando las personas sienten que son dueñas del proceso y ven el resultado de su esfuerzo, disfrutan ir a trabajar. Eso cambia todo”.
Para Ellis, la lección más poderosa del caso es que las personas quieren contribuir y liderar cuando sienten que su voz importa. El modelo Kotter resume esta filosofía en tres pasos:
- Activar liderazgo en todos los niveles.
- Involucrar a más personas, de forma voluntaria y participativa.
- Diseñar logros visibles (“wins”) que mantengan el impulso.
“Si quieres tener más líderes de los que imaginas, dales la oportunidad de asumir un papel. Vas a descubrir un talento que siempre estuvo ahí”, concluyó Ellis ante el público.
