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Hoy en día, las cadenas de suministro de las organizaciones han incrementado la complejidad en su configuración, debido principalmente al aumento en su alcance y al número de integrantes que las componen, pasando de operar a nivel local o regional a global. Asimismo, estos sistemas han incorporado diferentes actores, responsables del abastecimiento, manufactura, distribución y logística en diferentes partes del mundo. Todo ello ha aumentado el riesgo de disrupción en su operación, siendo estas en su mayoría, problemas de producción y calidad, así como falta de materias primas y componentes.
Por ello, para hacer frente a la falta de personal especializado o la necesidad de afrontar nuevas demandas del mercado, en PwC proponemos tres pasos sencillos:
1. Preparar: un problema común en la gestión de los riesgos de disrupción dentro de la cadena de suministro es que los sistemas se centran en la probabilidad de ocurrencia del evento, lo cual funciona adecuadamente para disrupciones comunes, como fallas en las líneas de transporte, errores de pronóstico, etc. Sin embargo, para aquellas atípicas con alto impacto -como catástrofes naturales-, no es aplicable. Es por esto por lo que este primer punto debe tener un enfoque más práctico, considerando únicamente el efecto de la disrupción de cada uno de los componentes frente la cadena en su totalidad. En este caso, no debe importar la causa y la probabilidad de la disrupción, ya que al final, la estrategia para gestionarla será igualmente efectiva independientemente de lo que la haya ocasionado.
2. Responder: después de generar las estrategias de gestión con planes de respuesta concretos, las compañías deben monitorear con cuidado sus cadenas de suministro para identificar oportunamente la presencia de disrupciones, ya que mientras más prolongado sea el periodo en el que una disrupción pasa desapercibida o no resuelta, mayor será el impacto para la organización.
Con frecuencia se asume que la respuesta debe suceder inmediatamente después de un incidente. En realidad, lleva tiempo tanto detectarlo, como determinar si se activan o no los planes de respuesta de la estrategia definida. Para los sucesos catastróficos, estas demoras pueden ser muy costosas. Las compañías deben, por lo tanto, buscar reducir las demoras potenciales al desarrollar criterios explícitos para el uso de dichos planes.
3. Recuperar: una vez ejecutada la estrategia ante la existencia de una disrupción, las organizaciones deben utilizar esta oportunidad para analizar las lecciones aprendidas durante el incidente a fin de mejorar el proceso de desarrollo, así como las estrategias futuras. Las acciones de respuesta, contactos, dependencias clave y otras consideraciones tácticas se pueden actualizar con el conocimiento adoptado durante este periodo crítico.
Es indispensable que la alta dirección en las organizaciones visualice la gestión de riesgo en la cadena de suministro como un factor de éxito en el mercado, y un eslabón importante es la gestión del abastecimiento. Es por esto que los compradores son actores clave que deben contar con las habilidades para el reconocimiento, análisis, evaluación y mitigación del riesgo, así como participar en todo momento en los procesos de generación de estrategias para gestionar las disrupciones.
MÁS INFORMACIÓN:
Carlos Zegarra
carlos.zegarra@pwc.com
Por ello, para hacer frente a la falta de personal especializado o la necesidad de afrontar nuevas demandas del mercado, en PwC proponemos tres pasos sencillos:
1. Preparar: un problema común en la gestión de los riesgos de disrupción dentro de la cadena de suministro es que los sistemas se centran en la probabilidad de ocurrencia del evento, lo cual funciona adecuadamente para disrupciones comunes, como fallas en las líneas de transporte, errores de pronóstico, etc. Sin embargo, para aquellas atípicas con alto impacto -como catástrofes naturales-, no es aplicable. Es por esto por lo que este primer punto debe tener un enfoque más práctico, considerando únicamente el efecto de la disrupción de cada uno de los componentes frente la cadena en su totalidad. En este caso, no debe importar la causa y la probabilidad de la disrupción, ya que al final, la estrategia para gestionarla será igualmente efectiva independientemente de lo que la haya ocasionado.
2. Responder: después de generar las estrategias de gestión con planes de respuesta concretos, las compañías deben monitorear con cuidado sus cadenas de suministro para identificar oportunamente la presencia de disrupciones, ya que mientras más prolongado sea el periodo en el que una disrupción pasa desapercibida o no resuelta, mayor será el impacto para la organización.
Con frecuencia se asume que la respuesta debe suceder inmediatamente después de un incidente. En realidad, lleva tiempo tanto detectarlo, como determinar si se activan o no los planes de respuesta de la estrategia definida. Para los sucesos catastróficos, estas demoras pueden ser muy costosas. Las compañías deben, por lo tanto, buscar reducir las demoras potenciales al desarrollar criterios explícitos para el uso de dichos planes.
3. Recuperar: una vez ejecutada la estrategia ante la existencia de una disrupción, las organizaciones deben utilizar esta oportunidad para analizar las lecciones aprendidas durante el incidente a fin de mejorar el proceso de desarrollo, así como las estrategias futuras. Las acciones de respuesta, contactos, dependencias clave y otras consideraciones tácticas se pueden actualizar con el conocimiento adoptado durante este periodo crítico.
Es indispensable que la alta dirección en las organizaciones visualice la gestión de riesgo en la cadena de suministro como un factor de éxito en el mercado, y un eslabón importante es la gestión del abastecimiento. Es por esto que los compradores son actores clave que deben contar con las habilidades para el reconocimiento, análisis, evaluación y mitigación del riesgo, así como participar en todo momento en los procesos de generación de estrategias para gestionar las disrupciones.
MÁS INFORMACIÓN:
Carlos Zegarra
carlos.zegarra@pwc.com
